C’est leur grand-père, René Lacoste qui a cofondé la marque iconique en 1933 avec André Gillier. Près de quatre-vingts ans plus tard, arrivé à la troisième génération, l’entreprise familiale a explosé.
Comment en est-on arrivé là ?
En 1963, René Lacoste avait donné les rênes à Bernard, l’un de ses fils. En 2005, il démissionne pour raisons de santé. Son frère cadet Michel lui succède. Puis des distorsions au sein de la famille ont commencé à naître pour passer le flambeau à la troisième génération. Avant la mort de Bernard, il avait été convenu que Philippe (fils de Michel) devienne PDG, mais les relations entre le père et le fils se sont tendues, à tel point que Philippe a dû quitter l’entreprise familiale.
Le groupe Maus, déjà actionnaire et en embuscade à peine cachée, a alors essayé de prendre le contrôle en rachetant l’entreprise mais s’est heurté au clan Lacoste miraculeusement resoudé.
Sophie, la fille de Michel, arrive en 2012 à convaincre une majorité d’associés, dont le groupe Maus, de lui confier les rênes, en lieu et place de l’héritière choisie par Michel, la fille de Bernard, expatriée aux Etats-Unis.
Alors que le groupe affiche une santé insolente avec 1,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, Sophie réussit à convaincre sa tante, sportive et pragmatique, et en mésentente avec son frère plus « intellectuel » et chercheur en botanique, de la pertinence de sa candidature, ainsi que l’ex-épouse japonaise de Bernard. Le groupe Maus suit la majorité, en aidant la fille contre le père. Furieux, le père et ses soutiens au sein du clan cèdent alors 30% du capital à … Maus, en estimant que ce groupe avait de facto pris le pouvoir.
Sophie disposera de trois mois pour exercer son droit de préemption, et trouver 400M€, mais elle n’y parviendra pas. Aurait-elle seulement imaginé qu’autant d’héritiers Lacoste – 9 parmi les 22 en vie – seraient vendeurs ?
L’avis de l’expert
Les conflits entre associés portent toujours sur le partage de la richesse ou la temporalité de ce partage. Le bon pacte d’associés, celui qui permet de conserver la valeur d’une entreprise, est celui qui traite ces deux sujets de manière équilibrée au sein des intérêts en présence.
Le partage du pouvoir au sein du groupe ne correspondait plus à la réalité du terrain, tant au sein des associés que des clients. D’ailleurs, au moment des événements, le nouveau partage des postes au conseil d’administration n’a pas respecté le pacte d’associé, ce dont le président évincé fit état dans la presse.
Ces tensions, aggravées par des divergences de vue sur le positionnement de la marque, traduisaient aussi l’opposition entre ceux qui souhaitaient vendre leurs titres et d’autre qui préféraient pérenniser l’emprise de la famille sur la société. La décision d’une partie des associés de vendre 30% du capital au groupe Maus, au prétexte qu’il avait déjà pris le contrôle en soutenant l’autre camp, apparaît en partie comme un alibi.
Une autre famille a trouvé une solution intéressante, en l’occurrence la famille Hermès, d’ailleurs représentée au conseil d’administration de Lacoste pendant les événements.
Quand Bernard Arnaud a acquis des titres Hermès, ceux qui souhaitaient maintenir l’entreprise familiale ont apporté leur titre à une holding. Ils ont réussi ainsi à regrouper la majorité du capital.